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內容來自hexun新聞
發展是 贏道理
躍過上市和反傾銷勝訴的龍門之後,成立於1988年的奧康,面對急劇變化的消費格局和產業生態、獎穩健的業務風險管理與快速的市場應變結合起來,實現瞭良性的持續增長。文/袁躍2012年11月15日,比利時佈魯塞爾歐盟高等法院裁定奧康訴歐盟皮鞋案“一審判決不當”,推翻瞭歐盟普通法院的一審裁定,這意味著奧康最終贏得瞭這場持續6年的反傾銷攻堅戰的勝利。談起一年多前的判決,奧康鞋業股份CFO王志斌強調,奧康能堅持到最後,靠的是底氣。“堅持6年反傾銷,其實非常不容易,尤其是在中國企業應訴屢屢受挫的情況下。最後的勝利,除瞭勇氣和堅持之外,最重要的是信心,以及我們背後規范運營和真實、透明的財務根底。”中國連續18年成為遭遇反傾銷調查最多的國傢,在中國企業出口各類產品均遭反傾銷重創的當下,奧康此舉意義重大。贏在底氣2006年10月5日,歐盟做出最終裁決,正式對原產於中國的皮鞋產品實施征收為期兩年16.5%的反傾銷稅。如此高額的稅率,對於全球最大的鞋業產品制造國來說簡直是毀滅性的打擊。由此,面對這次由27個歐盟國傢對中國鞋企發起的反傾銷對決,奧康帶領眾多鞋企決定應戰。不過在漫長的6年反傾銷訴訟中,其他鞋企紛紛放棄,隻有奧康堅持到最後。在這中間王志斌也曾動搖過,甚至勸說董事長王振滔放棄這場遙遙無期的跨國高成本訴訟。但是王振滔卻說,“就是輸瞭,也不能被嚇倒,這是不可推卸的責任。”王振滔認為,歐盟此次征收反傾銷稅背後意義深遠。“雖然奧康外貿出口占比如今隻有15%,但是如果我們當初忍受第一個兩年,那麼第二步他們就會制定5年,前後等於是7年,那麼今天15%的出口從何而來?中國加入WTO十幾年,抗訴反傾銷是一種很正常的行為,如果中國企業不積極應對反傾銷,那麼外貿出口勢必會輸在自己退縮的路上。” 他更願意將這次反傾銷形容為是一場關乎中國企業尊嚴的馬拉松。與此同時,歐盟反傾銷的壓力也加速瞭奧康自我提升的步伐。“規范財務基礎的核算管理意義非凡,反傾銷鍛煉瞭我們,讓奧康的團隊更為優秀,也讓奧康的運營更為規范。”自2000年起做瞭5年會計之後,王志斌於2008年晉升為奧康總部財務副總監,主要負責集團的財務核算。王志斌坦言,紮實規范的財務基礎工作不僅為“奧康國際(603001,股吧)”的上市鋪平瞭道路,也給歐盟反傾銷第三方調查組擺出瞭有力證據。“歐盟派出的第三方調查機構2011年進駐奧康,對公司的財務、生產、成本、報關和銷售市場進行瞭全方位的調查。奧康運用統一的人事架構、財務制度和資金管理進行垂直管理,保證財務具有獨立核算的分析能力,三統一分規范的財務核算和企業運營,最終證實奧康根本沒有進行低價傾銷,完全是市場行為,而這也是決定反傾銷成敗的關鍵所在。”反傾銷訴訟,實際上也是對中國企業運營管理是否規范的全面挑戰。過去失敗的反傾銷訴訟案例中,暴露出有的企業沒有完善財務記錄等諸多財務問題。“隻有規范經營的優秀企業,才能經得起反傾銷馬拉松訴訟的考驗。它要求企業產權明晰、不受政府控制、自由決策采購生產要素;會計規范記賬,實行獨立審計;成本、資產價值不受非市場經濟因素扭曲。奧康之所以把反傾銷抗到底,還在於奧康的定位是國際化企業,我們不能邁向國際市場不久就輸在起跑線上,這會直接影響奧康在歐洲甚至全球今後的影響力有多火。”據悉,奧康贏得歐盟反傾銷勝利之後,對外貿易增長率年均超過20%。拓展生態鏈經過反傾銷事件之後,奧康也在反省如何進一步發展,如何利用規則去延展生態鏈。2013年,奧康針對現有專賣模式的高庫存制定瞭“時尚流水線”戰略。“時尚流水線”是奧康在營銷過程中提出的新概念,其目標是“24小時研發,3小時生產,24小時物流,30天下架”的超快運營,以“快”為特色,將生產流水線的概念擴展至鞋服企業運營的整個生態鏈中。“鞋業的短、平、快迫使我們有極強的市場敏感性,既要配合整個運營生態鏈‘快’的要求大幅縮短產品生產周期,同時要保證產品質量,從源頭確保品牌的正面形象。此外,要實現‘時尚流水線’暢通運行,離不開物流系統支撐,要大幅提升產品的流通速度。”王志斌對銷售網絡的整合不敢怠慢。在“快魚吃慢魚”的商業經濟時代,奧康迅捷調整戰略,有效整合資源,以龐大的銷售網絡,實現規模經營和快速擴張。目前奧康已在全國擁有瞭成熟的營銷網絡運營體系,盈利能力不斷增強,形成瞭獨有的核心競爭力。“為鼓勵經銷商在公司授權的經營區域內提升管理效能,擴張市場份額,奧康制定瞭一系列的激勵政策,如設立奧康營銷鳳凰獎,對業績突出的經銷商進行表彰和激勵;為鼓勵經銷商在品牌建設方面的投入,公司開展第一品牌工程,並設立第一品牌獎勵基金,用於獎勵在‘第一品牌工程’實施中做出貢獻的經銷商。”王志斌談笑風生地介紹著。奧康自有品牌運營采取多品牌策略。以“奧康”為核心,同時近幾年來休閑品牌“康龍”和“紅火鳥”發展迅速,旗下高端品牌“美麗佳人”與“萬利威德”市場前景喜人。此外,公司皮具產品也在迅速發展,“該類產品陳列方便、單位產品租金和人工費用分攤少、毛利率高,是公司未來重點開拓的產品,預計未來3~5年,公司皮具產品收入占比將提高到20%。”對於奧康多元化的戰略佈局,王志斌有著獨到的見解。“公司以經銷為主要銷售模式、街邊店為主要銷售渠道,優勢區域為華東地區。公司渠道拓展較為穩健,采取‘1+N’集中資源、重點突破的策略。從目前的渠道情況來看,奧康40%的網點分佈在華東地區,同時超過50%的收入來自該區域。對比女鞋龍頭百麗在華東、華南、華北自營渠道均勻分佈的格局,隨著公司穩健的擴張戰略的逐步實施,未來渠道提升空間巨大。這幾年奧康出口的產品結構和生產工藝都得到瞭很大的改進,出口單價均達到瞭20美元以上,最高甚至達到瞭50美元。”王志斌自信地表示,今後中國制鞋業的發展必然要從低端市場走向中高端市場,從數量型向品質型和效益型轉變,產業升級換代是必走之路。“從數量上看,中國鞋業的生產量和出口量或許今後將有所下降,但品質、價格和出口總值將會穩中有升。”用質量正名溫州人做鞋已經有2000年的歷史,作為傳統產業,有其不可替代的產業鏈優勢。采訪中王志斌告訴記者,根在溫州的奧康人,都知道“三把火”成就瞭溫州鞋業。1987年8月8日,5000多雙溫州產劣質皮鞋在杭州武林門付之一炬,這把火無異於給鞋都一記耳光;1999年12月15日,王振滔在杭州點燃一把火,燒毀瞭2000多雙假冒溫州名牌的偽劣皮鞋,這把火也被叫做“雪恥之火”;2007年8月8日,溫州人在杭州武林門再次點燃一把火,這把火,被稱為“誠信之火”,與前兩次大火不同,它不再是“燒”,而在於自覺“重燃”。1988年,王振滔創辦瞭奧康的前身——永嘉奧林鞋廠。成立後的多年中,王振滔一直堅持質量至上,目前奧康在浙江溫州、廣東東莞及意大利米蘭設有三個鞋樣研發中心。2003年2月,奧康與意大利鞋業第一品牌GEOX簽訂全面合作協議;2008年1月,奧康與意大利知名品牌萬利威的全球戰略合作協議簽訂,通過國際交流與合作,公司外貿業務迅猛增長。“通過與世界級強手多種形式的合作,奧康學到瞭許多,我們優化瞭流程和工藝、開拓瞭國際市場,鍛煉出一支真正屬於自己的創新設計團隊,奧康從意大利、西班牙聘請頂尖設計人才,進一步壯大奧康設計師團隊,開始一攬子合作——從研究設計到信息咨詢。有瞭國內外頂尖設計人才的支撐,奧康的創新之路越走越順暢,溫州奧康的品牌形象徹底顛覆瞭人們陳舊的記憶。”王志斌興奮地表示。為瞭給全球消費者打磨時尚、舒適的皮鞋,奧康不斷持續加大研發投入。2007年奧康投入數千萬科技研發經費成立“奧康鞋類科技研究院”,2010年又投資成立“高科技數字化研發基地”,率先引領中國鞋企從傳統手工時代進入數字化研發時代。奧康研發的“墊腳系列”技術能使鞋墊可以自動制冷或制熱,“舒適中底”技術使鞋墊弧度完全貼合人體腳底曲線,穿起來舒適自如,走路輕松省力。制鞋行業是“候鳥經濟”明顯的勞動密集型產業,而且依靠人口紅利已經不具備持續性。當前中國鞋業正在經歷原材料成本增加、庫存高企、產品同質化等一系列問題尤其是近幾年,隨著電子商務的飛速發展,中國鞋業的競爭越來越激烈,誰的產品更新換代快,誰的產品能最快滿足消費者的需求,誰就更具有競爭優勢。“中國面臨著國內政策因素和勞動力成本上漲的影響,同時越南、印度和老撾也正在成為勞動力成本低廉的新的產業選擇地,制鞋產業正在向東南亞轉移。到目前為止,包括中國、越南、印度、印度尼西亞和泰國在內的亞洲國傢,為全球市場提供瞭超過85%的鞋類產品,成為全球制鞋業的中心。其中,亞洲國傢仍然以生產中低檔鞋以及為歐洲品牌代工為主,歐洲的意大利和西班牙仍保持著高端鞋類設計和生產中心的地位。”王志斌清醒地意識到,面對國內外激烈的市場競爭,中國企業必須要增強開拓市場、技術創新和培育自主品牌的能力。為配合溫州經濟轉型升級,幫助銀行業提升資產質量,有效減輕企業財務負擔,2013年奧康力合民間資本采用先進的債務加股權的混合模式,參與不良資產處置,並化風險為收益,化企業的不良債務為優良成長動力,打造溫州經濟共贏的金融新模式。“奧康力合民間資本管理公司規劃中的業務范圍涵蓋不良資產處置、項目投資、短期財務支持等三大模塊九大分類,其豐富的業務類型為交叉組合設計綜合金融工具提供瞭廣闊的空間,並設計綜合金融工具為小微企業提供定制金融服務,奧康力合還將依托優秀的管理團隊,為溫州充滿活力的投資人群提供高層次的項目投資產品。”王志斌表示,奧康希望由此能幫助更多的溫州企業,提升溫州的整體形象。自主精益經過24年的發展,奧康抓質量、建品牌、拓市場,從小到大、從弱到強成為溫州鞋服行業的領軍企業。在2012年成功上市且勝訴歐盟反傾銷的同時,奧康也在著力創新商業模式,開設奧康國際館引領行業變革,改造車間、精益生產,實現瞭銷售產值逆勢增長,2013年以年銷售收入73.82億元位居溫州市百強企業榜單第四位,連續四年蟬聯中國行業效益十佳企業第一位。然而制鞋業是典型的勞動密集型產業,在中國,特別是珠三角地區,聚集瞭一大批優秀的皮鞋制造商,他們主要從事大批量、規模化的OEM代加工業務。奧康與這些純粹的皮鞋制造商有本質上的區別,生產主要是滿足自有品牌的銷售需求,走的是以銷定產的經營模式,奧康生產部門不得不總是面臨著訂單小、批次多、交貨快,一月一季、季節頻繁變換的困難。對於奧康鞋業生產的實際問題,王志斌和生產部門在取經後開始對精益生產產生瞭濃厚的興趣,精益生產成為必由之路。但當初推行時,陳舊的生產習慣根深蒂固,10%的人對變革持支持態度,10%的人持反對態度,80%的人持觀望態度。“推行精益生產真的比我們現在好嗎?真的適合我們嗎?做起來會有效果嗎?這種做法我們已經嘗試過瞭,作用不大。”這是推行之前即面臨的一連串否定。“要變革就必須先洗腦,精益生產是一個長期持續改進的過程,通過課堂培訓和個案輔導讓每位職員都瞭解精益思維和改善的意識,才能讓生產的整個體系逐步完善。”王志斌中肯地說。實際上精益生產就是20%的技術+80%執行力,執行力是精益生產的支柱。傳統的機制無疑是最大的羈絆,比如傳統的薪酬制度,員工按計件薪酬,管理人員按不分型體和難易度的產量來拿薪酬,這樣在整體運作上就造成改革的困擾。傳統的生產方式采取人員多、庫存多、堆著幹、產量高的習慣和精益生產的單件流、後拉式對比明顯。“隻有把公司制度與精益生產模式相結合,達到合理化,以合理的薪酬激發員工的士氣、提高員工的團隊精神來達到精益生產的平衡。但是管理層不願意減少人員,員工不願意多出力多貢獻。”王志斌對於精益財務的艱難推進記憶猶新。為加大對精益生產推行的力度,奧康特聘請外部資深顧問團隊來公司實地輔導,並成立IE部來承接顧問輔導事項的執行,總投資360萬元。王志斌牽頭組織精益生產項目推動工作,協助解決項目推動中的重大困難,轉變員工和部分管理人員的固有態度。管理本身也許會帶來優越感,但對被管理者來說卻並不是件愉快的事情。“盡量減少管理、盡量自主管理”這一符合人性要求的管理法則,在目視管理中會發揮得淋漓盡致。“通過眼睛觀察就能正確把握企業的現場運行狀況,判斷工作的正常與異常,實現自主管理,省卻瞭許多無謂的請示、命令、詢問,使得管理系統能高效率地運作。在生產現場,物品、機器設備比較雜亂,嚴重引起環境臟亂,材料亂堆、亂放的現象嚴重。隻要加以整頓,使用目視管理手段,將所有的物料,按規定定點、定位擺放整齊,再加上明確的標示,就可一目瞭然。目視管理本身並不是一套系統的管理體系或方法,因此也沒有什麼必須遵循的步驟。如果說一定要列出推行的方法,那麼通過多學多做,樹立樣板區,然後在公司全面展開是可以達到一定的效果的。”在找到簡單的突破口後,王志斌的後期管理就開始變得輕松得多。在介紹精益生產觀察與分析的同時,王志斌也很欣賞IT加創新,應用工序平衡圖找出現場瓶頸工序,利用相應技術進行測時並記錄;輸入電腦制作工程編制表暫定版;現場上線新款測時制作工程編制表實際版。王志斌對未來的精益管理更為期待,“作為勞動密集型制造企業,對精益生產的內涵、實施工具及方法深刻理解和分析,基於本身良好的生產經營管理基礎,整合創新運用各種管理模式,隨時關註新問題,實施奧康特色的精益生產,這為奧康鞋業帶來的卓越績效是不能用金錢來衡量的。”王志斌表示,至今仍記得王振滔第一天面試自己時說過的話,“要實現夢想的話,你想,夢想就離你很遠;但如果你走,夢想就離得越來越近。在奧康工作多年之後,我發現這就是支撐奧康走得更遠的秘訣。”CFO小傳>>王志斌 (奧康股份CFO)出生於1974年11月18日,畢業於浙江廣播電視大學,大專學歷、中級會計師。1995年~2000年,任浙江省龍遊縣二輕工業供銷社主管會計;2000年~2004年,任奧康集團有限公司主管會計,推廣財務信息化建設;2004年~2006年,任奧康集團上海迪姆鞋業有限公司財務經理;2007年~2008年,任浙江奧康鞋業股份有限公司副總裁助理,協助分管生產副總裁推進生產成本控制、精益管理、完善生產管理流程;2008年~2009年,任浙江奧康鞋業股份有限公司財務中心副總監,完成歐盟反傾銷調查;2009年9月至今,任浙江奧康鞋業股份有限公司CFO,完善公司內控、推進財務共享中心建設。(編輯:鈉鈉)金門縣貸款利息
新聞來源http://new薪入即出月光族申請信用貸款s.hexun.com/2014-06-18/165814172.html
發展是 贏道理
躍過上市和反傾銷勝訴的龍門之後,成立於1988年的奧康,面對急劇變化的消費格局和產業生態、獎穩健的業務風險管理與快速的市場應變結合起來,實現瞭良性的持續增長。文/袁躍2012年11月15日,比利時佈魯塞爾歐盟高等法院裁定奧康訴歐盟皮鞋案“一審判決不當”,推翻瞭歐盟普通法院的一審裁定,這意味著奧康最終贏得瞭這場持續6年的反傾銷攻堅戰的勝利。談起一年多前的判決,奧康鞋業股份CFO王志斌強調,奧康能堅持到最後,靠的是底氣。“堅持6年反傾銷,其實非常不容易,尤其是在中國企業應訴屢屢受挫的情況下。最後的勝利,除瞭勇氣和堅持之外,最重要的是信心,以及我們背後規范運營和真實、透明的財務根底。”中國連續18年成為遭遇反傾銷調查最多的國傢,在中國企業出口各類產品均遭反傾銷重創的當下,奧康此舉意義重大。贏在底氣2006年10月5日,歐盟做出最終裁決,正式對原產於中國的皮鞋產品實施征收為期兩年16.5%的反傾銷稅。如此高額的稅率,對於全球最大的鞋業產品制造國來說簡直是毀滅性的打擊。由此,面對這次由27個歐盟國傢對中國鞋企發起的反傾銷對決,奧康帶領眾多鞋企決定應戰。不過在漫長的6年反傾銷訴訟中,其他鞋企紛紛放棄,隻有奧康堅持到最後。在這中間王志斌也曾動搖過,甚至勸說董事長王振滔放棄這場遙遙無期的跨國高成本訴訟。但是王振滔卻說,“就是輸瞭,也不能被嚇倒,這是不可推卸的責任。”王振滔認為,歐盟此次征收反傾銷稅背後意義深遠。“雖然奧康外貿出口占比如今隻有15%,但是如果我們當初忍受第一個兩年,那麼第二步他們就會制定5年,前後等於是7年,那麼今天15%的出口從何而來?中國加入WTO十幾年,抗訴反傾銷是一種很正常的行為,如果中國企業不積極應對反傾銷,那麼外貿出口勢必會輸在自己退縮的路上。” 他更願意將這次反傾銷形容為是一場關乎中國企業尊嚴的馬拉松。與此同時,歐盟反傾銷的壓力也加速瞭奧康自我提升的步伐。“規范財務基礎的核算管理意義非凡,反傾銷鍛煉瞭我們,讓奧康的團隊更為優秀,也讓奧康的運營更為規范。”自2000年起做瞭5年會計之後,王志斌於2008年晉升為奧康總部財務副總監,主要負責集團的財務核算。王志斌坦言,紮實規范的財務基礎工作不僅為“奧康國際(603001,股吧)”的上市鋪平瞭道路,也給歐盟反傾銷第三方調查組擺出瞭有力證據。“歐盟派出的第三方調查機構2011年進駐奧康,對公司的財務、生產、成本、報關和銷售市場進行瞭全方位的調查。奧康運用統一的人事架構、財務制度和資金管理進行垂直管理,保證財務具有獨立核算的分析能力,三統一分規范的財務核算和企業運營,最終證實奧康根本沒有進行低價傾銷,完全是市場行為,而這也是決定反傾銷成敗的關鍵所在。”反傾銷訴訟,實際上也是對中國企業運營管理是否規范的全面挑戰。過去失敗的反傾銷訴訟案例中,暴露出有的企業沒有完善財務記錄等諸多財務問題。“隻有規范經營的優秀企業,才能經得起反傾銷馬拉松訴訟的考驗。它要求企業產權明晰、不受政府控制、自由決策采購生產要素;會計規范記賬,實行獨立審計;成本、資產價值不受非市場經濟因素扭曲。奧康之所以把反傾銷抗到底,還在於奧康的定位是國際化企業,我們不能邁向國際市場不久就輸在起跑線上,這會直接影響奧康在歐洲甚至全球今後的影響力有多火。”據悉,奧康贏得歐盟反傾銷勝利之後,對外貿易增長率年均超過20%。拓展生態鏈經過反傾銷事件之後,奧康也在反省如何進一步發展,如何利用規則去延展生態鏈。2013年,奧康針對現有專賣模式的高庫存制定瞭“時尚流水線”戰略。“時尚流水線”是奧康在營銷過程中提出的新概念,其目標是“24小時研發,3小時生產,24小時物流,30天下架”的超快運營,以“快”為特色,將生產流水線的概念擴展至鞋服企業運營的整個生態鏈中。“鞋業的短、平、快迫使我們有極強的市場敏感性,既要配合整個運營生態鏈‘快’的要求大幅縮短產品生產周期,同時要保證產品質量,從源頭確保品牌的正面形象。此外,要實現‘時尚流水線’暢通運行,離不開物流系統支撐,要大幅提升產品的流通速度。”王志斌對銷售網絡的整合不敢怠慢。在“快魚吃慢魚”的商業經濟時代,奧康迅捷調整戰略,有效整合資源,以龐大的銷售網絡,實現規模經營和快速擴張。目前奧康已在全國擁有瞭成熟的營銷網絡運營體系,盈利能力不斷增強,形成瞭獨有的核心競爭力。“為鼓勵經銷商在公司授權的經營區域內提升管理效能,擴張市場份額,奧康制定瞭一系列的激勵政策,如設立奧康營銷鳳凰獎,對業績突出的經銷商進行表彰和激勵;為鼓勵經銷商在品牌建設方面的投入,公司開展第一品牌工程,並設立第一品牌獎勵基金,用於獎勵在‘第一品牌工程’實施中做出貢獻的經銷商。”王志斌談笑風生地介紹著。奧康自有品牌運營采取多品牌策略。以“奧康”為核心,同時近幾年來休閑品牌“康龍”和“紅火鳥”發展迅速,旗下高端品牌“美麗佳人”與“萬利威德”市場前景喜人。此外,公司皮具產品也在迅速發展,“該類產品陳列方便、單位產品租金和人工費用分攤少、毛利率高,是公司未來重點開拓的產品,預計未來3~5年,公司皮具產品收入占比將提高到20%。”對於奧康多元化的戰略佈局,王志斌有著獨到的見解。“公司以經銷為主要銷售模式、街邊店為主要銷售渠道,優勢區域為華東地區。公司渠道拓展較為穩健,采取‘1+N’集中資源、重點突破的策略。從目前的渠道情況來看,奧康40%的網點分佈在華東地區,同時超過50%的收入來自該區域。對比女鞋龍頭百麗在華東、華南、華北自營渠道均勻分佈的格局,隨著公司穩健的擴張戰略的逐步實施,未來渠道提升空間巨大。這幾年奧康出口的產品結構和生產工藝都得到瞭很大的改進,出口單價均達到瞭20美元以上,最高甚至達到瞭50美元。”王志斌自信地表示,今後中國制鞋業的發展必然要從低端市場走向中高端市場,從數量型向品質型和效益型轉變,產業升級換代是必走之路。“從數量上看,中國鞋業的生產量和出口量或許今後將有所下降,但品質、價格和出口總值將會穩中有升。”用質量正名溫州人做鞋已經有2000年的歷史,作為傳統產業,有其不可替代的產業鏈優勢。采訪中王志斌告訴記者,根在溫州的奧康人,都知道“三把火”成就瞭溫州鞋業。1987年8月8日,5000多雙溫州產劣質皮鞋在杭州武林門付之一炬,這把火無異於給鞋都一記耳光;1999年12月15日,王振滔在杭州點燃一把火,燒毀瞭2000多雙假冒溫州名牌的偽劣皮鞋,這把火也被叫做“雪恥之火”;2007年8月8日,溫州人在杭州武林門再次點燃一把火,這把火,被稱為“誠信之火”,與前兩次大火不同,它不再是“燒”,而在於自覺“重燃”。1988年,王振滔創辦瞭奧康的前身——永嘉奧林鞋廠。成立後的多年中,王振滔一直堅持質量至上,目前奧康在浙江溫州、廣東東莞及意大利米蘭設有三個鞋樣研發中心。2003年2月,奧康與意大利鞋業第一品牌GEOX簽訂全面合作協議;2008年1月,奧康與意大利知名品牌萬利威的全球戰略合作協議簽訂,通過國際交流與合作,公司外貿業務迅猛增長。“通過與世界級強手多種形式的合作,奧康學到瞭許多,我們優化瞭流程和工藝、開拓瞭國際市場,鍛煉出一支真正屬於自己的創新設計團隊,奧康從意大利、西班牙聘請頂尖設計人才,進一步壯大奧康設計師團隊,開始一攬子合作——從研究設計到信息咨詢。有瞭國內外頂尖設計人才的支撐,奧康的創新之路越走越順暢,溫州奧康的品牌形象徹底顛覆瞭人們陳舊的記憶。”王志斌興奮地表示。為瞭給全球消費者打磨時尚、舒適的皮鞋,奧康不斷持續加大研發投入。2007年奧康投入數千萬科技研發經費成立“奧康鞋類科技研究院”,2010年又投資成立“高科技數字化研發基地”,率先引領中國鞋企從傳統手工時代進入數字化研發時代。奧康研發的“墊腳系列”技術能使鞋墊可以自動制冷或制熱,“舒適中底”技術使鞋墊弧度完全貼合人體腳底曲線,穿起來舒適自如,走路輕松省力。制鞋行業是“候鳥經濟”明顯的勞動密集型產業,而且依靠人口紅利已經不具備持續性。當前中國鞋業正在經歷原材料成本增加、庫存高企、產品同質化等一系列問題尤其是近幾年,隨著電子商務的飛速發展,中國鞋業的競爭越來越激烈,誰的產品更新換代快,誰的產品能最快滿足消費者的需求,誰就更具有競爭優勢。“中國面臨著國內政策因素和勞動力成本上漲的影響,同時越南、印度和老撾也正在成為勞動力成本低廉的新的產業選擇地,制鞋產業正在向東南亞轉移。到目前為止,包括中國、越南、印度、印度尼西亞和泰國在內的亞洲國傢,為全球市場提供瞭超過85%的鞋類產品,成為全球制鞋業的中心。其中,亞洲國傢仍然以生產中低檔鞋以及為歐洲品牌代工為主,歐洲的意大利和西班牙仍保持著高端鞋類設計和生產中心的地位。”王志斌清醒地意識到,面對國內外激烈的市場競爭,中國企業必須要增強開拓市場、技術創新和培育自主品牌的能力。為配合溫州經濟轉型升級,幫助銀行業提升資產質量,有效減輕企業財務負擔,2013年奧康力合民間資本采用先進的債務加股權的混合模式,參與不良資產處置,並化風險為收益,化企業的不良債務為優良成長動力,打造溫州經濟共贏的金融新模式。“奧康力合民間資本管理公司規劃中的業務范圍涵蓋不良資產處置、項目投資、短期財務支持等三大模塊九大分類,其豐富的業務類型為交叉組合設計綜合金融工具提供瞭廣闊的空間,並設計綜合金融工具為小微企業提供定制金融服務,奧康力合還將依托優秀的管理團隊,為溫州充滿活力的投資人群提供高層次的項目投資產品。”王志斌表示,奧康希望由此能幫助更多的溫州企業,提升溫州的整體形象。自主精益經過24年的發展,奧康抓質量、建品牌、拓市場,從小到大、從弱到強成為溫州鞋服行業的領軍企業。在2012年成功上市且勝訴歐盟反傾銷的同時,奧康也在著力創新商業模式,開設奧康國際館引領行業變革,改造車間、精益生產,實現瞭銷售產值逆勢增長,2013年以年銷售收入73.82億元位居溫州市百強企業榜單第四位,連續四年蟬聯中國行業效益十佳企業第一位。然而制鞋業是典型的勞動密集型產業,在中國,特別是珠三角地區,聚集瞭一大批優秀的皮鞋制造商,他們主要從事大批量、規模化的OEM代加工業務。奧康與這些純粹的皮鞋制造商有本質上的區別,生產主要是滿足自有品牌的銷售需求,走的是以銷定產的經營模式,奧康生產部門不得不總是面臨著訂單小、批次多、交貨快,一月一季、季節頻繁變換的困難。對於奧康鞋業生產的實際問題,王志斌和生產部門在取經後開始對精益生產產生瞭濃厚的興趣,精益生產成為必由之路。但當初推行時,陳舊的生產習慣根深蒂固,10%的人對變革持支持態度,10%的人持反對態度,80%的人持觀望態度。“推行精益生產真的比我們現在好嗎?真的適合我們嗎?做起來會有效果嗎?這種做法我們已經嘗試過瞭,作用不大。”這是推行之前即面臨的一連串否定。“要變革就必須先洗腦,精益生產是一個長期持續改進的過程,通過課堂培訓和個案輔導讓每位職員都瞭解精益思維和改善的意識,才能讓生產的整個體系逐步完善。”王志斌中肯地說。實際上精益生產就是20%的技術+80%執行力,執行力是精益生產的支柱。傳統的機制無疑是最大的羈絆,比如傳統的薪酬制度,員工按計件薪酬,管理人員按不分型體和難易度的產量來拿薪酬,這樣在整體運作上就造成改革的困擾。傳統的生產方式采取人員多、庫存多、堆著幹、產量高的習慣和精益生產的單件流、後拉式對比明顯。“隻有把公司制度與精益生產模式相結合,達到合理化,以合理的薪酬激發員工的士氣、提高員工的團隊精神來達到精益生產的平衡。但是管理層不願意減少人員,員工不願意多出力多貢獻。”王志斌對於精益財務的艱難推進記憶猶新。為加大對精益生產推行的力度,奧康特聘請外部資深顧問團隊來公司實地輔導,並成立IE部來承接顧問輔導事項的執行,總投資360萬元。王志斌牽頭組織精益生產項目推動工作,協助解決項目推動中的重大困難,轉變員工和部分管理人員的固有態度。管理本身也許會帶來優越感,但對被管理者來說卻並不是件愉快的事情。“盡量減少管理、盡量自主管理”這一符合人性要求的管理法則,在目視管理中會發揮得淋漓盡致。“通過眼睛觀察就能正確把握企業的現場運行狀況,判斷工作的正常與異常,實現自主管理,省卻瞭許多無謂的請示、命令、詢問,使得管理系統能高效率地運作。在生產現場,物品、機器設備比較雜亂,嚴重引起環境臟亂,材料亂堆、亂放的現象嚴重。隻要加以整頓,使用目視管理手段,將所有的物料,按規定定點、定位擺放整齊,再加上明確的標示,就可一目瞭然。目視管理本身並不是一套系統的管理體系或方法,因此也沒有什麼必須遵循的步驟。如果說一定要列出推行的方法,那麼通過多學多做,樹立樣板區,然後在公司全面展開是可以達到一定的效果的。”在找到簡單的突破口後,王志斌的後期管理就開始變得輕松得多。在介紹精益生產觀察與分析的同時,王志斌也很欣賞IT加創新,應用工序平衡圖找出現場瓶頸工序,利用相應技術進行測時並記錄;輸入電腦制作工程編制表暫定版;現場上線新款測時制作工程編制表實際版。王志斌對未來的精益管理更為期待,“作為勞動密集型制造企業,對精益生產的內涵、實施工具及方法深刻理解和分析,基於本身良好的生產經營管理基礎,整合創新運用各種管理模式,隨時關註新問題,實施奧康特色的精益生產,這為奧康鞋業帶來的卓越績效是不能用金錢來衡量的。”王志斌表示,至今仍記得王振滔第一天面試自己時說過的話,“要實現夢想的話,你想,夢想就離你很遠;但如果你走,夢想就離得越來越近。在奧康工作多年之後,我發現這就是支撐奧康走得更遠的秘訣。”CFO小傳>>王志斌 (奧康股份CFO)出生於1974年11月18日,畢業於浙江廣播電視大學,大專學歷、中級會計師。1995年~2000年,任浙江省龍遊縣二輕工業供銷社主管會計;2000年~2004年,任奧康集團有限公司主管會計,推廣財務信息化建設;2004年~2006年,任奧康集團上海迪姆鞋業有限公司財務經理;2007年~2008年,任浙江奧康鞋業股份有限公司副總裁助理,協助分管生產副總裁推進生產成本控制、精益管理、完善生產管理流程;2008年~2009年,任浙江奧康鞋業股份有限公司財務中心副總監,完成歐盟反傾銷調查;2009年9月至今,任浙江奧康鞋業股份有限公司CFO,完善公司內控、推進財務共享中心建設。(編輯:鈉鈉)金門縣貸款利息
新聞來源http://new薪入即出月光族申請信用貸款s.hexun.com/2014-06-18/165814172.html
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